愛「才」如命 ??

文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2011-01-07

沒有人是不可以被取代的,人才的去留,差別並不是公司會不會立刻垮下,而是未來經營的成果是否已經從成長十倍減少到兩三倍

如果你是老闆,預計十年之後公司的營業額成長十倍、甚至百倍以上,那麼你該用什麼樣的策略?我們可以說,用大膽激進的策略,豪賭一把。有沒有可能在保守穩 健的策略下,仍然可以獲得十倍的成長?答案是有的,世紀最佳CEO傑克威爾許說:「發掘、考核、培養人才,占了我所有時間的60%到70%,這是贏的關 鍵。」日本的經營之神松下幸之助也說:「如果有人問到我們公司生產什麼產品時,我們要回答說,我們是一家培育人才的公司,電子產品只是我們的附帶產品。」

以前年輕時,曾經問過PChome的CEO,一個事業要怎樣才能發展起來?那時候得到的答案是:「要找到對的人」。那個時候我還不是很清楚這是什麼意思, 應該是指有能力或者有學歷的人吧?漸漸地我觀察到各產業的發展,開始了解到,所謂對的人,就是有這方面sense的人。漢武帝為了北伐匈奴,整軍經武,直 到有了衛青、霍去病才有辦法真正將自己的理想付諸實現。第二次世界大戰開始的時候,未來將要擔任盟軍最高統帥的艾森豪還只是個少將,當時馬歇爾慧眼識英雄 將他拔擢為遠征軍總司令,艾森豪才得以發揮長才。我們或許都曾經認為,制度才是公司發展的重點,但其實制度也是人才建立的,並且需要有睿智的人才來調整制 度面對競爭與環境的改變。

沒有人是不可以被取代的,這是事實。人才的去留,差別並不是公司會不會立刻垮下,而是未來經營的成果是否已經從成長十倍減少到兩三倍。老闆大可以說:「看 吧,我沒有你們還是可以賺錢!」可是實際上他可能失去了賺更多錢的機會。臺灣電子業的發展,也是利用分紅配股的方式將高科技人才集中,如果沒有這些人才, 當然也不會有今天的高科技產業。可是什麼樣的人才是我們該珍惜、延攬的呢?按照傑克威爾許的定義,應該是具有能力且願意服膺公司政策的A級員工,以及表現 平平但也能夠服膺公司政策的B級員工。就像日本經營之聖稻盛和夫的感嘆:「那些我曾經有過想要交棒給他的人,到後來都不會留在公司裡。」不管是因為野心, 還是無法服膺公司政策,並不是每一個人才都適合留在團隊裡面。

人才的培養是最好的投資,因為A級員工會帶來更多A級員工,彼此互相砥礪,讓公司持續高速成長。可是我們也常說,不要讓公司變成學校,這與人才的培育相牴 觸嗎?培育人才,是給予他們任務與機會,指導觀念與訓練各種技巧,鼓勵他們的創意與鬥志,並且給予考核,透過一連串的磨練來培養其能力與毅力。會讓公司變成學校的情況,往往是把A級員工拉出來,由他們來做老師訓練B級或C級員工,雖然大多數的人覺得有學到東西,但這是A級員工該做的嗎?其他人應該要自己想 辦法學習,公司必須要讓A級員工80%的力氣放在推動公司前進的任務上。

招募人才也不是無限上綱,還是得剛剛好能讓企業運用才行,而且我們也必須把「EQ」當成人才檢驗的標準,就算是天才科學家,EQ不夠高也還是會被歸類成D 級員工。一個事業要能成功要有對的人,所以老闆心裡必須要有「什麼是對的人」的側寫,有很多老闆愛才,但是公司營運卻仍然不是很好,主因在於「不知道自己 要什麼人才」或者「人才太多沒辦法管」。如果我們不像傑克威爾許這樣用心「發掘」人才,當然無法把人才運用自如。「發掘」的意義在於,需要花時間來觀察、 思考並且深入了解,才能知道人才該用於哪個地方。企業最怕的是員工們彼此之間產生「比較心態」,這樣會瓦解團隊精神,而「比較心態」往往來自於無法好好管 理人才。

有一個學長,常常說自己的公司不需要人才,因為「我們自己培養」。有很多大企業特別喜歡引進剛畢業的社會新鮮人,透過長期的培養,讓他們開始嶄露頭角,然 後從中發掘優秀人才再進一步訓練與考驗。這種方式雖然需要花很大的力氣與投資,但是得到的回報也是很大的。有一個老闆特別喜歡到處尋找人才,然後重金挖 角,我覺得很奇怪,這樣的公司應該會內鬥嚴重才對呀?因為人才難免會因為自負而無法相容於彼此。不過這個長輩提到一個很重要的原則,資源的分享必須要公 平,而且賞罰分明,也不能在團隊裡面放入太多激情。雖然說每個人成功都有其道理,有些人會說是機運、策略或者是實力,但真正的關鍵應該還是在人才。

所以如果我們未來想要成就一番事業,就必須要持續關注人才,維持良好關係,真的有一天要延攬,也需要有足夠耐心,願意付出重金禮聘,才能換來人才拼命報 答。人才也是算很清楚算很精的,你給多少他回報多少,想要讓人才賣命,需要想清楚要滿足他們的條件是什麼?是挑戰性、機會、財富與尊重,還是自我實現?單 純的必恭必敬是留不住人的,我們還必須敞開心胸傾聽人才的諫言,用更大的格局來處理,才真的算得上是愛「才」如命。

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